2.在公司創立之初就應思考與定義你想要的文化，這麼做的最佳途徑是詢問那些構成你核心團隊的智慧創作者。
詢問他們：我們關切什麼？我們相信什麼？我們想成為怎樣的公司？我們希望公司可以怎麼行動與做決策？
3.任何願景如果不能持續宣達，並用獎勵活動來強化增進，那就別浪費紙張印出來了。
4.組織改造的原則：
（1）保持扁平化，每位經理人至少要有7名直屬部下
（2）慎防不同團隊的不同喜好
（3）在一天內執行所有的組織改造
5.不要讓規模較大的團隊阻礙原來的小團隊繼續進行突破性的研發。
6.你應該投資在那些會做他們認為正確的事的人，他們通常不會管你是否核准他們做這些事。
7.在執行長的行政會議中，在座者至少有50%應該是公司產品與服務的專家，負責開發產品與服務，這有助於確保領導團隊將重心聚焦維持在產品卓越。其他部門雖然對公司成功也很重要，但不應主導會議內容。
8.最好的文化是邀請員工、並使他們以有益的方式工作過度，讓他們在工作地點和家中都有相當多有趣的事情可以做。所以，經理人的職責是使工作生活愉快充實，而不是確保員工周而復始地每週工作幾十小時。
9.導致職業倦怠的往往不是工作過度，而是必須放棄對你而言重要的事所產生的憤怒。
10.建立樂趣文化，而非玩樂文化。樂趣文化的重點在於建立盡可能寬鬆的容許範圍，讓人們無所畏懼地找樂子。
11.改變公司既有文化必須採取的步驟：
（1）認清問題：員工每天碰到的實際文化如何？
（2）闡明你希望塑造的新文化：你必須寫下來，並採取具體、高調的行動
12.當你的產品策略以技術洞見為基礎時，可以避免發展出只是提供顧客要求的市場跟隨者產品。
13.迭代策略：
（1）以新穎方式解決一個問題
（2）用這個解決方法來追求快速成長與擴張
（3）成功主要是以它們的產品為基礎
14.同儕制人才招募流程側重的是人才，不是組織，智慧創做者比職務角色更重要，公司比經理人更為重要。
15.在面試了解應徵者背景時，不要去阻止對方打開話匣子。
16.多數人在為一個職缺徵才時，總是尋找過去在這種職務角色上有優異表現的人，而不是去尋找學習型動物。其實，把專業看得比才智重要是錯的，尤其是在高科技產業。而尋找學習型動物的方法是請應徵者反省一個過去的缺失。
17.聰明的通才通常不會有成見，所以會放開心胸地去探究廣泛的解決方法，並傾向找出最好的一個。
18.熱忱、才智、個性與學習型動物的心態都是招募人才時要尋求的重要特質，不只應找善待他人、值得信賴、圓融和融入世界的人，還要是很有趣的人。
19.面試意見表格的四大欄位：
- Google範：企圖心與幹勁、團隊導向、服務導向、傾聽與溝通技巧、行動傾向、有效率、人際技巧、創造力和誠實正直
- 綜合認知能力
- 職務角色相關知識
- 領導經驗
20.你必須和你自己不喜歡的人共事，因為一個組織裡的人如果全都是要好的夥伴，很可能導致同質性，組織中的同質性是失敗的溫床。觀點多樣化是避免目光短淺的最佳防禦。
21.優異人才的行為舉止經常跟你不同，在面試時，應該力求克制你的偏見，聚焦在評估這個人是否具有可以成功和勝出的熱忱、才智與個性。
22.和人才招募一樣，人員的績效管理應該以數據為根據，建立功績制。
23.如果你願意冒險，讓人嘗試做新的事，你就可以招募到優秀的人才。
24.想要建立一個成功的人才招募文化，為公司穩定地引進傑出人才，首先得了解招募專員的覓才角色。招募人才並不是只有他們能做，尋找人才應該是公司所有同仁的工作。
25.想要使人才招募成為每個人的責任，就把它列入評量項目。計算推薦和面試數量，衡量填寫面試意見表的速度，鼓勵員工協助人才招募活動，追蹤他們做這件事的頻率。
26.任何企業人士應該發展的最重要技巧是面試。
27.面試前，你應該研究應徵者，以及他們的重要性，了解他們做過什麼。面試時，你的目的是找出這個人的能力極限。最好的面試過程感覺就像朋友間的認真討論，提問的問題應該廣而複雜，有廣泛的可能答案。
在詢問應徵者背景時，你提出的問題應該要讓對方表達從經驗中獲得的洞見，而不是給他機會去搬出那些經驗；你的目的應該是讓對方展現他的思維，而非只是讓他複述他的履歷。
28.出情境題的原因在於，第一，你可以看出誰能聰明解析一個複雜的問題，儘管他們沒有得出答案；第二，你可以看出他們是否享受這個過程。
29.面試時，你不僅要問可以深度思考的問題，也要辨識能提出有深度思考問題的應徵者。詢問好問題的人通常富有好奇心，比較精明、靈活與有趣。
30.Google人才招募守則：
（1）招募比你更聰明，更有見識的人；別招募你無法從他們身上學習或不會挑戰你的人。
（2）招募會對公司的產品和文化提高價值的人；別招募無法在這兩方面做出好貢獻的人。
（3）招募能夠把事情搞定的人；別招募只想著問題的人。
（4）招募熱心、會自我激勵、有熱忱的人；別招募只想要一份工作的人。
（5）招募能夠鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；別招募偏好獨自工作的人。
（6）招募能隨著團隊和公司一起成長的人；別招募只有狹隘技能或興趣的人。
（7）招募多才多藝、有特殊興趣和才能的人；別招募只為工作而活的人。
（8）招募有道德、能坦誠溝通的人；別招募愛玩弄政治權術的人。
（9）只錄用優異的應徵者；不優異的人絕不錄用。
31.很多人剛踏出校門找工作時，往往把公司擺在第一位，接著考慮職務，之後才考慮產業。其實應該考量的第一順位是選擇正確的產業，因為在你的職業生涯很可能換幾次公司，但換產業就困難得多。
在挑選完產業之後，接下來是挑選公司。此時，認真傾聽那些能夠洞察技術發展的人所說的話。他們是有先見之明的智慧創做者，比其他人更早看出技術發展趨勢，以及技術如何改變各個產業。
32.思考5年後你希望從事的理想工作，你希望在哪裡工作？你想做什麼？希望賺多少錢？敘述這個職務：如果你在網路上看到這個工作機會，徵才內容會是什麼？
現在，快轉到4、5年後，假設你在做這份工作，你這5年間的履歷表內容是什麼模樣？從現在起，你經過哪些途徑，到達那個時候的理想工作？
持續想著這份理想工作，根據它來評估你目前的長處與缺點，你需要做出哪些改進？最後，你要如何獲得這份理想工作？你需要哪些訓練？需要什麼工作經驗？
33.不論你做哪一行，學習如何正確解讀資料，如何正確使用資料，可以幫助你做出更好的決策。
34有人總是說他們沒有時間閱讀，其實這句話真正的涵義是他們沒有把學習及了解他們的事業列為優先要務。
35.人生最頂級的奢侈就是能夠結合熱情與貢獻，它也是通往快樂的明確途徑。
36.在做決策時，你不能只聚焦在做出正確決策。達成決策的流程，做出決策的時間點，以及決策的執行，這些和決策本身一樣重要。
37.Google會議室有兩部投影機，一部用於呈現會議紀錄，另一部用來呈現資料。在討論選項和意見時，首先提出資料，不是用「我認為」的陳述說服其他人，而是用「讓我展示資料給你們看」來說服其他人。
38.投影片應該是用來輔助與佐證，不該被用來主持會議或展示論點。
39.一個適當的共識導向流程需要以下要素：包容（讓所有利害關係人參與）；合作（目標是為整個團體做出最佳決定）；平等。最重要的是，這是一個以產生解決方案為導向的流程：正確決策應該是最佳決策，而非人人都贊同的決策。
40.決策者最重要的職責是：訂定一個截止時間，執行流程，堅持截止時間。決策者應把時間控制得宜，當更多的辯論和分析已經不再增添益處時喊停，開始偏重行動，要團隊做出最終決策，並在這個決策上團結一致。但不要被急迫感給綁架，在最後一刻之前仍要保留彈性。
41.當面臨關鍵決策時，領導人可以使用召集開會的權力，經常召開會議，這具有真正的象徵價值。如果決策夠重要，就應該天天開會，這樣的會議頻率讓所有人知道這個決策的重要性。
此外，也可以讓你們的會議可以花比較少的時間回顧前一場會議的討論內容，才能有更多時間考慮新資料或意見。
42.如果你想改變人們的行為，你不能只在論點上勝出，你必須感動他們的心。
43.在結束辯論，做出沒有全部人支持的決策時，記得說出「你們兩邊都對」這句話。你要讓人在心理上支持一個他們並不贊同的決策時，就必須讓他們知道自己的意見不僅被聽到了，也被認為有價值。
44.會議規則：
（1）有一位決策者或主持人
（2）決策者應該親自做事（召集會議、確保開會內容、訂定會議目的、決定與會者）
（3）不必要的會議不需要開
（4）會議規模應控制在容易運作的範圍內（8~10人）
（5）出席會議不代表身分重要性的象徵
（6）專注在會議上
45.領導的目的是使全公司每天、每個時刻的資訊流通達到最佳化。
46.力量不是來自保留知識，而是來自分享知識，一家公司的價值觀和獎酬制度應該反映這項觀念。
47.領導人應每季張貼他的季績效目標，並在主持全公司會議時討論它們，各產品及事業領導人也陸續上台談自己的季績效目標，以及這個目標對團隊的意義，並且對他們上一季的目標表現與進展給自己打分數。
48.在推出一項產品或新特色後，要求團隊進行事後檢討，所有人一起討論哪些部分做對了，哪些部分做錯了，並把這些檢討發現張貼出來給大家看。這類事後檢討最重要的成果就是流程本身。
49.適當密集溝通的原則：
（1）溝通是否會強化你想讓所有人知道的核心主題？
（2）溝通有效嗎？
（3）溝通有趣好玩或具有啟發性嗎？
（4）你的溝通訊息真實嗎？
（5）你的溝通是否傳達給適當的對象？
（6）你使用對的媒介嗎？
（7）誠實、謙遜，為不時之需預存好信譽
50.至少每年一次，撰寫一份自我績效檢討，閱讀它，想想如果你是部屬，會不會為這樣的經理人工作。
51.溝通劇本：
（1）一對一會議：核對雙方的溝通是項清單。經理人應該列出自己想在會議中和部屬討論的幾件要事，部屬也應該這麼做。
（2）董事會會議：多質疑，少插手。董事會會議的目標是和諧、透明化，以及得出建議。
（3）合作夥伴：像外交官般地溝通。公司應該創造一個以照顧雙方利益為職責的職務角色。
（4）媒體訪談：交談，別傳遞訊息。
52.如果一切似乎都在掌控之下，就代表你跑得不夠快。
53.事業應該總是跑得比流程還快，流程趕不上事業的發展速度，於是呈現混亂。在混亂狀態下，只能透過關係做事。因此，你應該投資時間在結識和關懷其他人上，多注意他們身邊的小事。
54.當你製造一個行動時，最關鍵重要的一步是吸引第一位追隨者。
55.季績效管理要點：
（1）一個良好的季績效管理應該結合遠大目標和高度可評量的重要結果。
（2）季績效目標應該是極具挑戰性的目標，而且實際上應該難以百分之百完成所有績效目標。
（3）人人都想著公司的事業，不論他們擔任什麼職務。
（4）季績效目標是評分，而不用於其他用途，只是讓員工誠實地評量自己的表現。
（5）季績效目標應僅用於需要特別聚焦的領域，以及需要多費心力、否則無法達成的目標。
56.為了創新，你必須學習輸得很漂亮。從錯誤中學習：任何失敗的計畫應該要產生寶貴的技術、使用者及市場洞見幫助下一次的行動。在計畫喊停時，仔細檢視計畫構成的環節，思考能否改應用到其他地方。
57.檢視你即將推出的重要新產品和新功能，其中有多少比例是以獨特的技術洞見為根基？高階領導團隊中有多少人是產品人員出身？公司是否積極獎勵和晉升那些在創造英譯產品上做出最大貢獻的人？
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