- 人力資源：
1.从阿里HR被吐槽看人力资源价值该如何体现 by 黄红发
阿里HR伪造离职面谈记录事件大致经过：某HR在未约谈离职员工的情况下，自行编造了一份离职面谈记录，并在其中对员工给予较低评价。
HR的价值：企业文化的揉合者、供应链的梳理者、企业内部沟通协作者。
阿里的HRG作为HR部门的一名基层员工，在这事情上处理不当，是值得HR们反思并引以为戒的事情。但他们的HRO、M、D、VP们的跟进是否到位才是关键。
2.行动学习：无序就是有序 无招可以胜有招 by 刘永中
“欣赏式探询”工作坊通常适用于组织遇到困境甚至丧失信心的时候：
第一个步骤是“发现（Discovery）”，其目的在于唤起大家积极的情绪，手段是引导大家回忆、挖掘组织中的闪光点，并通过画画的方式触发右脑思维，小组分享引发团队共鸣，其效果一定比单纯的领导动员讲话好。
第二个步骤是“梦想（Dream）”，即趁热打铁，进一步引导大家思考——困境中的组织还有梦想吗？梦想是什么？营造一种团结向上的氛围，最终描绘组织的共同愿景。愿景可以是“公司上市”，也可以是年底目标达成后的“马尔代夫游”，这取决于组织者、参与者的考量和引导者的引导。
第三个步骤是“设计（Design）”，即回归现实，脚踏实地地设计可以真正引导组织实现愿景的路径，这个路径可以是新的商业模式，也可以是新的组织架构、新的产品设计等等。
第四个步骤是“实现（Destiny）”，目的是要将“设计”变为计划和行动，大家群策群力共同制订计划、部署行动，实现共同愿景。
“开放空间”工作坊：
第一步：开圆
大家围坐在一起，与会成员皆可提出自己所认为重要的议题，并将议题写在白纸上，贴到四周的讨论墙上，由该议题的召集人，邀请大家共同讨论。通过开圆会形成若干议题，而议题的数量一般为总人数除以5——8。
第二步：自由讨论
请大家自由地在房间里走动，相聚在他们感兴趣的讨论墙旁，就该议题进行讨论，并将讨论过程和成果记录在白板纸上。议题召集人请所有与会者浏览白板纸并补充、修正大家的想法，从而检视哪些是重要的部分、是大家所关注的，针对这些关键、重要的想法，后续形成深入讨论，甚至进一步制订行动规划。
在这个过程中，大家自然而然地会形成三种角色：积极参与贡献智慧的“蜜蜂”、穿梭在各议题之间的“蝴蝶”、以观望方式参与的“长颈鹿”。
第三步：闭圆
所有参与者重新围坐在一起，请议题主人分享各个议题的讨论记录，最后以一人一句话总结而结束。
“开放空间”的四大规则：
1. 在场的人都是最适当的人。并不是有上万人和董事长的出席就能保证成效，而是要有想要做事的人存在。
2. 不管发生什么事，都是当时只能发生的事。这去除了所有的预设立场、懊悔、坚持，不要再去考虑早知道就如何、应该怎样，或者必须是如何的想法。当下发生的，就是应该并且正确的事情。
3. 无论何时开始都是最适当的时间。要知道真正的成果、创意出现时根本不在乎当时是几点，也不需要考虑是不是在应该或不应该的时候发生了。
4. 结束的时候就结束了。简单地说，就是不要浪费时间，做你该做的事，做完了，就开始进行其它的事。
3.90%企业都缺HRD的背后真相 by chinahrd
民企要想招聘到足够多的理想的人才，要想留住优秀的人才，要想有效地使用和培养人才，首先要考虑的是如何设计和使用“桃子”（人才们希望从企业那里获得的利益）、“绳子”（“捆绑”人才的策略）、“鞭子”（促使人才不断学习成长、并最大化地为企业创造价值的管理手段）和“筛子”（淘汰劣才的机制）的问题。选、用、育、留只是操作层面的表象问题。
“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”设计有效以后，要使它们发挥应有的效用，需要依赖于一个非常重要的条件，就是要对人才实施评估；而要有效地对人才进行评估，就需要有效的用于评估人才的标准。
有效的人才评估标准应具备三个基本条件：正式的书面文件、兼顾双方的利益、评估指标设置有效。
“E9人才管理标准”，就能够很好地体现上述所有特征。參考「E9人才管理标准(E9标准)简介」
阿里HR伪造离职面谈记录事件大致经过：某HR在未约谈离职员工的情况下，自行编造了一份离职面谈记录，并在其中对员工给予较低评价。
HR的价值：企业文化的揉合者、供应链的梳理者、企业内部沟通协作者。
阿里的HRG作为HR部门的一名基层员工，在这事情上处理不当，是值得HR们反思并引以为戒的事情。但他们的HRO、M、D、VP们的跟进是否到位才是关键。
2.行动学习：无序就是有序 无招可以胜有招 by 刘永中
“欣赏式探询”工作坊通常适用于组织遇到困境甚至丧失信心的时候：
第一个步骤是“发现（Discovery）”，其目的在于唤起大家积极的情绪，手段是引导大家回忆、挖掘组织中的闪光点，并通过画画的方式触发右脑思维，小组分享引发团队共鸣，其效果一定比单纯的领导动员讲话好。
第二个步骤是“梦想（Dream）”，即趁热打铁，进一步引导大家思考——困境中的组织还有梦想吗？梦想是什么？营造一种团结向上的氛围，最终描绘组织的共同愿景。愿景可以是“公司上市”，也可以是年底目标达成后的“马尔代夫游”，这取决于组织者、参与者的考量和引导者的引导。
第三个步骤是“设计（Design）”，即回归现实，脚踏实地地设计可以真正引导组织实现愿景的路径，这个路径可以是新的商业模式，也可以是新的组织架构、新的产品设计等等。
第四个步骤是“实现（Destiny）”，目的是要将“设计”变为计划和行动，大家群策群力共同制订计划、部署行动，实现共同愿景。
“开放空间”工作坊：
第一步：开圆
大家围坐在一起，与会成员皆可提出自己所认为重要的议题，并将议题写在白纸上，贴到四周的讨论墙上，由该议题的召集人，邀请大家共同讨论。通过开圆会形成若干议题，而议题的数量一般为总人数除以5——8。
第二步：自由讨论
请大家自由地在房间里走动，相聚在他们感兴趣的讨论墙旁，就该议题进行讨论，并将讨论过程和成果记录在白板纸上。议题召集人请所有与会者浏览白板纸并补充、修正大家的想法，从而检视哪些是重要的部分、是大家所关注的，针对这些关键、重要的想法，后续形成深入讨论，甚至进一步制订行动规划。
在这个过程中，大家自然而然地会形成三种角色：积极参与贡献智慧的“蜜蜂”、穿梭在各议题之间的“蝴蝶”、以观望方式参与的“长颈鹿”。
第三步：闭圆
所有参与者重新围坐在一起，请议题主人分享各个议题的讨论记录，最后以一人一句话总结而结束。
“开放空间”的四大规则：
1. 在场的人都是最适当的人。并不是有上万人和董事长的出席就能保证成效，而是要有想要做事的人存在。
2. 不管发生什么事，都是当时只能发生的事。这去除了所有的预设立场、懊悔、坚持，不要再去考虑早知道就如何、应该怎样，或者必须是如何的想法。当下发生的，就是应该并且正确的事情。
3. 无论何时开始都是最适当的时间。要知道真正的成果、创意出现时根本不在乎当时是几点，也不需要考虑是不是在应该或不应该的时候发生了。
4. 结束的时候就结束了。简单地说，就是不要浪费时间，做你该做的事，做完了，就开始进行其它的事。
3.90%企业都缺HRD的背后真相 by chinahrd
民企要想招聘到足够多的理想的人才，要想留住优秀的人才，要想有效地使用和培养人才，首先要考虑的是如何设计和使用“桃子”（人才们希望从企业那里获得的利益）、“绳子”（“捆绑”人才的策略）、“鞭子”（促使人才不断学习成长、并最大化地为企业创造价值的管理手段）和“筛子”（淘汰劣才的机制）的问题。选、用、育、留只是操作层面的表象问题。
“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”设计有效以后，要使它们发挥应有的效用，需要依赖于一个非常重要的条件，就是要对人才实施评估；而要有效地对人才进行评估，就需要有效的用于评估人才的标准。
有效的人才评估标准应具备三个基本条件：正式的书面文件、兼顾双方的利益、评估指标设置有效。
“E9人才管理标准”，就能够很好地体现上述所有特征。參考「E9人才管理标准(E9标准)简介」
- 企業管理：
1.企业变革要抓准内外环境的变化 by 蒋巍巍
企业变革应该根据以下的几个原则：
首先，分析环境变化的起因。
其次，分析环境变化的方向。
最后，根据这些环境变化的分析调整企业内部的组织架构。企业只有根据外部环境的变化分析出当前市场的需求，然后根据这一需求进行组织构架的变革。
2.企业管理：是时候给团队做个体检了！ by 2003michaelrtc
团队气候应当保持合理的压力，并将温度（企业文化）、湿度（成长条件，如专业培训等）这些条件协调完善，让员工保持较高的心情度、成就度，从而实现团队风调雨顺。
3.管理自己而不是领导别人 by 冯仑
企业变革应该根据以下的几个原则：
首先，分析环境变化的起因。
其次，分析环境变化的方向。
最后，根据这些环境变化的分析调整企业内部的组织架构。企业只有根据外部环境的变化分析出当前市场的需求，然后根据这一需求进行组织构架的变革。
2.企业管理：是时候给团队做个体检了！ by 2003michaelrtc
团队气候应当保持合理的压力，并将温度（企业文化）、湿度（成长条件，如专业培训等）这些条件协调完善，让员工保持较高的心情度、成就度，从而实现团队风调雨顺。
3.管理自己而不是领导别人 by 冯仑
管理好自己的时候，才取得了领导的资格，在组织中成为最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家会信任你，大家才敢把命运寄托在你—一个首先能管理好自己的人身上。
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