1.企业文化之用在于管理 by 胡一夫
企业文化的最大一个使命就是能够自主调节企业市场机能和储蓄企业势力，前者是良好运用、后者是及时吸收。如果说企业文化是属于“隐性软实力”的话，那么管理工作就是“显性硬实力”，其两者之间的关系就是“阴阳交融”的关系，只有比例适当才会完全的发挥出来效能。
企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。
2.创业期怎样做研发 by 赵斌
早期：绝不浪费
CTO要让技术团队明白，公司不是请你来搞纯技术研发的，个别人可以纯技术导向，但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品，为用户和客户创造价值。 认清团队能力的极限 一方面，CTO要看清业务的需求，知悉“做什么”；另一方面，CTO也要评估现有技术团队的能力极限，与管理团队、业务团队进行充分的沟通。
CTO如何凝聚共识？首先要沟通目标，以业务为导向，你始终无法留住对目标不认同的技术人员；然后判断，什么样的技术方案能更有效地达到目标，如果各执一词，先按我思路来，但保留对同侪的尊重。等到资源相对丰富、实力更大、机会更多时，允许你去实验和比较。第三，明确什么问题可以自作主张。
成长期：创业精神制度化
业务猛增，对技术团队的直接含义是：加班，加班！首先，CTO要告诉技术团队，这是好事一桩。但疲于奔命就永远处于被动，CTO须按对业务影响和冲击程度，区分出可能的关键问题，未雨绸缪，让团队对最严重问题具有突击应对的能力。
CTO要看清业务模式是运营主导还是技术主导。如果是前者，就要为产品做好服务；后者，就要当仁不让地把技术优势做出来。然而，就算业务是运营主导，也可建立技术优势。
人多了，就要拆分为小团队，需要明确各个小团队的具体使命和责任。CTO要给各个团队讲清楚未来6个月、1年甚至2年的使命和目标，未来成长之路是什么，团队负责人自己怎么发展，团队成员怎么发展，小团队怎么建设，绩效怎么考核，怎么奖励……总之，要确保扩张而不脱节。
3.如何做出更好的决策 by 沃顿知识在线
决策过程分为了如下四部分：
（1）扩大选择范围。心理学家发现我们常常在考虑决策时对某个选项耿耿于怀。假如我很看不惯办公室里的某个下属，我就会想“我该不该解雇这个人？”这种情况下，我们很容易只关注眼前这一个选项。而我们实际应该考虑的问题是“能不能给他一些别的任务？能不能指导他一下？”
（2）对自己的想法进行现实检验。而之前提到的“确认偏差”会成为信息搜集过程中的障碍、妨碍我们看清现实。
（3）在我们做出选择时，与自己面前的选项们保持一定距离、从更广阔的视角看待问题。我们在决策过程中目光常常会受到局限，面对两个都相当不错的选项左右为难。我们并没有从宏观局面思考，即我们作为个体想要完成怎样的目标，或者说，我们作为商业人士想让公司向哪个方向发展。
（4）准备好面对失误。人们对未来的看法并不总是完美的。既然不完美，那我们就应该制定应急方案。而现实是，我们常常对未来过于自信，这样的应急计划并不总是存在。
硅谷企业中最善于迅速应对战略变革、且会根据行业变化制定应对策略的企业的高层领导者正是会同时考虑多个选项的。同时考虑2至3个选项，也就是“多目标追踪”比只考虑单一选择要好。假如其中一项失败了，你还可以采用备用的第2或第3个选择。
当然，不管是不是采用“多目标追踪”，你可能都会考虑好几种选择。但假如这几种选择是同时被考虑的，你就能更好地把握全局，对各个选项的差别程度也有所了解。这样一来，你就能尽量避免进一步为坏决策买单，也就是避免为一个失败的项目扔掉大把金钱和时间，因为你可以采用同时考量的第2个选项来跟进。
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