【更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵 】讀後感

一. 流程設計

1.流程設計八個原則：

（1）執行「什麼」任務。

（2）「是否」應該執行。

（3）「在什麼情況下」執行。

（4）「由何人」執行。

（5）「何時」執行。

（6）「在何地」執行。

（7）執行得「多精確」。

（8）「運用什麼資訊」。


2.流程設計的流程：

（1）組織: 建立一個由流程內外部人員組成的七人團隊。團隊需擁有多樣性人才。
你必須告訴他們這個任務是他們的首要任務，而非兼職任務。

（2）確定方向: 了解目前的流程，以及此流程在顧客需求方面做得如何。
這步驟最重要的事，是發掘顧客需要什麼，以及目前流程為什麼無法滿足那些需求。

（3）天馬行空地發想: 發想結束時，要模擬新的流程。
模擬不只要測試新流程的運作，也要測試讓它能夠運作的事。

（4）回歸現實: 從設計工作轉為實地執行新流程。


3.務必花時間了解你重新設計的流程，方法就是「盯住」一張訂單或流程的某一段落，從頭走到尾。


4.以「泳道」的格式記錄目前的流程，把對流程有影響的每個部門，畫在不同的橫列或直欄中，如此就能從圖上一目了然看到流程交給不同部門或重回不同部門多少次。


5.每個流程的設計都運用不同的設計團隊，而且三分之二的成員務必來自參與流程的各部門派出的代表，另外三分之一成員則由未參與與流程的外部人員組成。


6.讓設計團隊和組織先有心理準備：重新設計一個流程，不可避免會發生錯誤，不可能第一次就會設計出完美的流程。


7.務必讓團隊成員事先知道，他們可能會從團隊的核心位置調到諮詢顧問職位，知道你可以調動他們，而不會心有芥蒂。


8.不要忘了為新流程設計團隊成員安排返回崗位的計畫，如此他們才不會害怕全心投入設計新流程的工作


9.在組織內部公開溝通設計團隊正努力的事，排除謠言和八卦，確保團隊成員安心離開原本工作崗位，全心投入新流程的設計工作。


10.不要過度埋首於分析流程之中，結果動彈不得。


11.不要用舊流程的泳道格式設計新流程，這會將注意焦點放在畫地自限的組織，而不是放在需要做的工作，以及誰是執行工作的適當人選上。


12.不要讓新流程看起來像要取代舊流程。





二. 流程評量指標

1.把流程連結到整體業務績效，並找出增進流量和轉化率的因素。


2.發展績效目標的六個方法：

（1）顧客的要求。

（2）顧客的洞見。

（3）競爭同業的能力: 觀察非傳統性質的競爭同業(市場新進者、相關產業的公司)如何處理事情，以及把競爭同業的能力視為下限。

（4）財務可行性: 為逾期應收帳款等項目訂定更為詳細的「從需求到收款流程」的績效標的。

（5）異常狀況。

（6）鼓舞人心的願景。


3.檢討你目前評量指標所推動促成的行為，確認它們是否與你想要的成果反其道而行。


4.平衡顧客和公司兩方面的評量指標，確保流程能夠滿足雙方的需求。


5.把你的企業關鍵績效指標和你的流程評量指標調整成一致。


6.維持合適的部門評量指標，但是確保流程評量指標優先於部門評量指標。


7.不要發展很多績效評量指標，結果資料豐富，資訊卻貧乏。務必專注於那些能夠真正導出顧客聲音和公司成果的評量指標。


8.不要允許員工保有他們自己能夠輕而易舉達成、卻是錯誤的評量指標與標的。


9.不要按照部門屬性去調整評量指標，應該按照流程的方向去調整評量指標，並確保支援流程的所有部門都有正確的評量指標。




三. 流程主管

1.流程負責人的職務：

（1）負責流程的設計，確保執行成功以及持續改善。

（2）設計、記錄、發表和發展訓練教材、輔助工具或流程的樣板。

（3）確認和監控評量指標，以評量流程績效。

（4）利用評量指標和稽查成果，評估員工是否遵循流程，並且持續不斷改善流程。

（5）了解相關的內部和外部標竿，並且利用這些標竿，確認和促進流程改善。

（6）確保所有的流程參與者了解自己肩負的角色，以及如何融入端對端的設計中。

（7）確認流程需要改變的地方、排定改變的優先順序和加以管理。

（8）建立和評估評量指標，以監控流程的健全性。

（9）評估外部標竿。

（10）確保組織確實遵循流程。

（11）解決流程內部問題，以協助確保流程按原始設計執行。


2.營運經理人的職務：

（1）了解流程，以及流程對上下游造成的影響。

（2）確保人員的訓練，以了解流程和執行流程。

（3）確保使用前後一致的方式執行流程。

（4）提撥適當資源，以執行流程。

（5）提供地方性的支持，以評估流程或執行上的問題。


3.資深經理人的職務：

（1）將流程責任定位為屬於組織中的高階職務。

（2）指派強而有力且備受敬重的人接掌流程負責人一職。

（3）最高管理階層全力支持流程負責人。

（4）協助流程負責人改採新的管理風格。

（5）務必清楚劃分流程負責人和營運經理人的職責職權關係。

（6）授予流程負責人真正的權力和實用的工具，讓他們善用職權。


4.領導人務必支持設置流程主管一職，並公開宣布這名流程負責人將擁有的合法職權。


5.給予流程負責人完整的設計職權，包括選擇設計團隊成員和設定績效標的。


6.不准流程負責人將他的職務，授給次流程負責人或者直屬部屬。


7.不要忘記部門經理人擁有資源，因此攸關流程負責人設計執行的成敗。不應忽視它們的存在。


8.確保用來評估流程負責人的績效評量指標，和公司的企業關鍵績效指標一致，並在客戶的聲音和公司內部的聲音之間取得平衡。


9.不要忘記把部門經理人的評量指標和流程負責人的評量指標調整成一致，以確保他們密切整合，取得最佳績效。


10.不要在組織內維持相同的結構，把部門經理人稱作流程負責人。




四. 執行者與基礎設施

1.員工不能再聚焦於上司身上，要把重點放在顧客身上；他們不能再聚焦於個人績效，要把重點放在團隊績效上；他們不能再聚焦於個別工作項目，而要把重點放在成果上。


2.流程導向的組織在挑選人才時，應選擇態度與能力性向適合此組織的人，才能容易地傳授各種職務的技巧。


3.理想的人才應具備兩項明顯特質：

（1）能夠和他人愉快共事。

（2）清楚知道自己在做什麼。


4.挑選勇於跨足其他部門的員工，他們多半具有宏觀視野，善於跨部門合作，具良好的團隊合作能力，以及跳出框外的思維能力。
在組織中，他們盛名遠播，擅長完成工作、有遠見、有執行力，是理想的流程負責人。


5.「善於團隊合作者」的特質清單：

（1）與他人合作。

（2）幫助他人。

（3）聚焦於成果。

（4）追求整體更大利益。

（5）有學習與超越的欲望。

（6）熱切於解決問題。

（7）能夠接受建設性批評。

（7）優秀的傾聽者與溝通者。

（8）願意當無名英雄。

（9）有雄心抱負但不會為此傷人。

（10）有主見但不會好鬥挑釁。


6.發展績效獎勵：

（1）流程績效: 包括執行者工作的流程，或是職務工作直接有所貢獻的流程。

（2）個人貢獻/部門績效: 指他對流程最終成果的貢獻。

（3）企業整體績效: 衡量各流程之間是否有密切連結，以及這些相關流程的整體績效，而非以公司績效做為獎金分紅依據的制度。

（4）個人專業技能發展: 評量員工的溝通或談判技巧、供應合約撰寫技巧、和團隊成員或其他流程執行者共同解決問題的技巧。


7.首先重新設計流程，再評估技術可以如何改進流程的績效。


8.讓即將負責執行流程工作者有表達意見的機會，且讓一些執行者參與流程的設計。


9.為流程的新角色設立新的訓練與教育方案，使那些面臨績效評量方式改變的人員減輕憂心與恐懼。


10.新的績效評量指標必須和獎酬制度搭配，以防流程執行者的困惑。


11.在進行新流程的模擬和營運試驗時，別忘了也要測試新的執行者角色、獎酬制度、上司下屬架構及其他變革。


12.評量績效時，別忘了請流程執行者、流程負責人和部門經理提供意見。




五. 領導力與文化

1.流程文化的五項價值觀：

（1）鼓勵團隊合作。

（2）聚焦於顧客: 以「為顧客創造更大價值」的方式做事。

（3）鼓勵負起責任: 流程工作者聚焦於顧客和成果，就代表著所有人必須共同承擔責任與當責。

（4）接受變革。

（5）重視紀律。


2.領導轉型的作為：

（1）教育: 你和其他領導人應該採行「實做教法」。為展示端對端流程如何改善組織的每個層面，最有效的方法，是讓員工對他們的流程做出改善建議。

（2）樹立模範: 領導人不應再對即時拯救的英雄行為喝采，而是應聚焦於何處出了問題以至於需要拯救的這種行為，這將能鼓勵員工採取小行動，以避免危機。

（3）塑造工作環境: 讓決策下放至前線，人們就會開始負起個人責任。

（4）改變管理制度: 你應提供不同於以往的流程管理和獎酬工具，而且必須強調新流程想鼓勵的價值觀。

（5）展現堅定的決心。

（6）闡揚公司期望奉行的價值觀: 避免使用一般廣為使用的語句，你應該力求以清楚且引人注目的方式表達你的新價值觀。

（7）像個銷售員般思考: 總是考慮公司其他部門及人員的需要，思考自己可以如何協助滿足這些需要。

（8）保持開放心態: 展現傾聽與徵詢他人意見的意願。

（9）願意承擔個人責任。

（10）讓別人居功。


3.確保領導人能夠了解並建立流程變革和事業目標之間的關聯性，鼓勵創新，並且預期及包容過程中可能的犯錯。


4.鼓勵每位堅定投入的領導人協助號召其他領導人。


5.確使領導人清楚了解，流程是事業運作的方式，不是用以化解某個危機或問題的應急之道。


6.仔細檢視以往推動之大規模方案的成敗，以了解組織的長處與弱點。


7.領導人務必了解，文化是領導的副產品，若領導方式不改變，文化也不會改變。


8.別把流程責任指派給不受同儕及部屬敬重的領導人。


9.別訂定微小漸進或缺乏激勵性的目標。


10.別忽略展開變革行動後所需要的流程持續力，你必須使流程語言及文化制度化，使流程確立生根。


11.別忘了在流程中訓練新人，也別忘了招募有流程經驗的領導人和流程負責人。




六. 組織結構與專長

1.治理流程組織角色的責任：

（1）催生者: 他們首先瞄準組織中適當的領導人和影響力人士，使他們參與、最終支持流程變革行動。
他們了解領導人的目標和關心的問題，因此能夠像領導人說明流程可以如何幫助公司達成事業目標。在成功爭取組織內的領導人加入行列後，催生者往往變成流程長。

（2）流程長: 他透過流程計畫處來管理流程轉型，確保轉型行動的健全與發展。此外，他也負責向整個組織推銷流程轉型計畫與概念。
流程長是個幕僚角色，為領導人提供諮詢顧問，支持流程負責人，協調流程設計團隊的工作，督導整個流程轉型計畫。為求成效，流程長應該是流程負責人的同儕，這樣才能受到流程負責人的敬重和信任。

（3）流程計畫處: 計畫處必須為公司制定正式的流程與次流程名單，包括它們的定義、投入、產出，以及各流程之間的關聯性。
計畫處也必須負責統一溝通方案，向公司人員闡釋流程轉型計畫及其進展，並監督所有流程的所有專案，包括:

<1>總計畫與時程表: 追蹤整個計劃的進展，檢視個別專案時程表之間的關係。

<2>監督進展: 追蹤所有專案的績效，評量其成果，檢視哪些專案遵循或未遵循規劃時程。計畫處尤其必須察覺某項專案的執行時程改變，對其他專案造成的影響。

<3>每季稽查與核實: 稽查每項專案是否依照規畫進行，是否確實達成專案執行者所聲稱的成果。計畫處也需要建議中止特定專案，因為那個專案不可能達成原訂目標。

<4>資源管理: 確保專案取得所需資源，平衡各項專案的資源。

<5>預算: 掌控計畫的總預算和總人力資源。

<6>最佳實務與學習: 計畫處是個別專案團隊經驗的交換所，使每支團隊無需費力地重新發現其他團隊已發現的東西。
使計畫處成功扮演其角色的做法:

*維持小規模。

*盡量友善: 盡可能減少對專案團隊施加負擔與督管，盡量仰賴非正式溝通，而不是仰賴制式文件。計畫處應該對專案團隊提供指引、支援，幫助排解問題，以換取計畫處需要的資訊。

*雇用適任者: 計畫處人員必須是有經驗、具有商業穎悟力及流程專長受到專案團隊敬重的人，尤其他們必須具備優異的溝通技巧，最重要的是傾聽、輔助、建立共識等方面的技巧，而非簡報說明技巧。

*計畫處需要的是具有工程師頭腦和外交官風格的高績效者。


（4）流程協調會: 處理整個企業的需要及利益，而非個別流程的需要及利益。協調會是轉型計畫的最終決策單位，決定預算、優先順序及策略，並擔任衝突與問題的最終仲裁者。
協調會的成員應該包含流程負責人及事業單位主管和部門領導人；主席是領導人，其秘書是流程長。
職責包括:

<1>制定流程轉型的總策略。

<2>劃定流程界線與範圍。

<3>決定優先順序。

<4>分配稀少資源。

<5>排解流程負責人和其他資深經理人的衝突。

<6>贊助改善專案與行動方案。

<7>推動持續的流程教育。

<8>評估每個流程的進展與成熟度。

<9>確保多樣化的專案與行動方案結合起來，達成企業目標。

（5）流程專家。


2.流程協調會評估專案的六項標準差：
*最低一分，最高九分。

（1）顧客滿意度。

（2）策略關聯性。

（3）財裕效益。

（4）遵守法規的必要性。

（5）執行的複雜程度。

（6）可移植程度。


3.流程計畫處是支援流程協調會的幕僚團隊；流程調會制訂政策與策略，計畫處管理這些政策與策略的執行。計畫處追蹤各項專案的進展，但它沒有職權可以決定實行哪些專案，這是流程協調會的工作。

流程協調會必須把領導人的流程轉型願景和公司的重要策略需求，轉化為流程轉型的總策略：哪些流程變革，目標是什麼，有哪些優先要務，透過哪些專案推動，使用什麼資源。計畫處負責監督此策略的執行，並向流程協調會報告進展與問題。


4.吸引流程專家加入的三個做法：

（1）讓他們接受既刺激又可增長智慧的新挑戰。

（2）告訴他們，在完成流程的重新設計工作後，公司將對他們做何種安排，讓他們知道，參與流程設計團隊的風險很小。
此外，你應向他們提供誘因，例如象徵性地提高他們的薪酬，以刺激他們參與此團隊的意願。

（3）告訴他們將會學習到新技能，並接觸公司的其他部分，這代表了誘人的未來發展機會。


5.流程專家需要的支援：

（1）當他們遭遇破壞份子時，具有職權者必須介入，解決問題。

（2）當新流程設計遭遇問題時，流程負責人和領導人必須強力介入，告訴所有人，這是預料中的事。

（3）安排適任者為流程專家提供諮詢協助，這些指導人和教練應該是資深層級的人，有職權可以移除障礙，做出適當改變。

（4）流程專家設計的新語言，必須被納入整個組織使用的詞彙中。

（5）讓流程專家取得第三方的驗收認可。在模擬或營運試驗階段，請品質保證部門或財務部門仔細檢視流程，指出潛在問題以及流程設計對做得很好的部分。


6.流程組織的參與規範：

（1）坦率誠實發言。

（2）凸顯可能遭遇的問題。

（3）別只是點出問題，也要提供解決方法。

（4）提出有建設性的批評。

（5）發言時，對事不對人。

（6）盡可能提出事實、數字與資料作為佐證。

（7）並非人人都贊同決定，但一旦做出決定，所有人都必須支持。

（8）自負將遭到挑戰，在進行這類談話時，最好把你的自負留在門外。

（9）績效問題並不一定是你造成的，我們必須找出根本原因，設法使你成功。

（10）說負面意見時，別忘了也說些正面肯定的話。

（11）有備而來


7.在初期的治理架構中，必須納入所有核心流程、治理流程和助益流程的主事人，以使他們全都了解重新設計過的流程將如何影響他們負責的流程。


8.為流程專家提供訓練課程，課程內容應包含變革管理、協商技巧、溝通技巧、解決問題技巧等方面的指導。


9.別過度設計或改造治理架構，導致它看起來像是另一個官僚系統，而不是幫助改善流程設計的助益架構。


10.別忽略組織中可以提供支援和資源的其他治理架構。


11.別忘了在治理架構和流程中納入部門經理。